German draft: machine translation, pending review by Uwe Sellmer. Not for publication.
Warum Indien
Indien ist die am schnellsten wachsende große Volkswirtschaft der Welt, und der IWF erwartet, dass das so bleibt. In Dollar gemessen liegt es derzeit auf Platz sechs, nach einer schwächeren Rupie und einer Revision seiner volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung. Nach den Projektionen des IWF kehrt es bis 2027 auf Platz vier zurück und überholt bis 2031 Deutschland auf Platz drei. Für deutsche Industrieunternehmen lautet die Frage nicht mehr, ob Indien wichtig ist. Sie lautet, ob Sie Ihre Position aufbauen, solange Partnerschaften noch möglich sind, oder sich später teuer einkaufen.
Es gibt einen zweiten Grund, warum sich die Rechnung verändert hat: das Lieferkettenrisiko. Deutsche Unternehmensleitungen verringern aktiv ihre Abhängigkeit von China, und Indien ist der einzige Markt vergleichbarer Größe auf der Liste der Alternativen. „China plus One“ ist keine Folie in einer Strategiepräsentation mehr — für viele mittelständische Zulieferer ist es zu einer Kundenanforderung geworden.
Was folgt, ist keine Länderbroschüre. Es geht darum, was ein deutsches Unternehmen tatsächlich entscheiden muss — und was tatsächlich schiefgeht.
Die Argumente in Zahlen
Jede Zahl steht mit Datum und Quelle in derselben Zeile. Keine Statistik geht ohne Datum online.
Für 2026 prognostiziertes reales BIP-Wachstum Indiens, das höchste unter den großen Volkswirtschaften.
IWF, World Economic Outlook, April 2026Deutsch-indischer Warenhandel 2025, ein Rekord. Deutschlands Handel mit China im selben Jahr: 251,8 Mrd. €.
GTAI, 2026; Destatis, 2026Deutsche Maschinenexporte nach Indien 2025, die größte einzelne Warengruppe.
GTAI, 2026Anteil der EU-Warenexporte nach Indien, auf den die Zölle mit Inkrafttreten des Abkommens zwischen der EU und Indien gesenkt oder abgeschafft werden. Indische Zölle auf Maschinen, heute bis zu 44 %, fallen für fast alle Maschinen auf null.
Europäische Kommission, Januar 2026In Indien tätige deutsche Unternehmen.
Deutsch-Indische Handelskammer, über die Botschaft von Indien, Berlin, 2025Anteil der deutschen Unternehmen in Indien, die das Land als Produktionsbasis für den regionalen Markt nutzen – ein Plus von 14 Prozentpunkten in einem Jahr.
KPMG / AHK India, German-Indian Business Outlook 2026China plus One, konkret
Wie die Anforderung aussieht, wenn sie von einem Kunden kommt statt von einem Berater: Dual Sourcing, Qualifizierungszeiträume, die Kosten einer zweiten Fertigungslinie.
Die Anforderung kommt selten in einem Strategieworkshop. Sie kommt in einem Lieferantenaudit oder einem Einkaufsschreiben. Ein deutscher OEM oder Tier-1-Kunde fragt, wo außerhalb Chinas Ihre zweite Bezugsquelle für ein kritisches Teil liegt und wann sie qualifiziert sein wird. Für viele mittelständische Zulieferer kommt diese Frage inzwischen in der Jahresverhandlung auf den Tisch, und „wir prüfen das“ ist keine Antwort mehr, die der Kunde akzeptiert.
In der Praxis bedeutet das dreierlei.
Dual Sourcing. Dasselbe Teil, nach derselben Zeichnung und Toleranz, gefertigt an einem zweiten Standort, den Ihr Kunde nach eigenen Maßstäben auditieren kann.
Qualifizierung. Eine zweite Linie durchläuft den Freigabeprozess Ihres Kunden erneut, von den Erstmustern bis zur Produktionsteilfreigabe. In der Automobil-, Luftfahrt- und Medizintechnik rechnet man dabei in Quartalen, nicht in Wochen. Sie muss geplant werden, bevor der Kunde eine Frist setzt.
Kosten. Eine zweite Linie läuft in den ersten Jahren unter Kapazität. Ihre Stückkosten liegen über denen der chinesischen Linie, die sie absichert, und jemand muss festlegen, wer diesen Aufschlag trägt: Sie, Ihr Kunde oder der indische Partner.
Indien eignet sich aus zwei Gründen für diese Anforderung. In mehreren Clustern arbeiten Zulieferer für Komponenten, Guss- und Schmiedeteile, Zerspanung, Elektronikmontage und Chemie bereits nach den Standards deutscher Kunden. Und das Handelsabkommen zwischen der EU und Indien wird mit seinem Inkrafttreten den Großteil der Zollkosten beseitigen.
Indien ist allerdings keine einfache Kopie der China-Linie. Die Basis an Unterlieferanten ist dünner. Manche Vorprodukte werden noch aus China importiert. Eine in Indien qualifizierte Linie kann daher weiterhin chinesische Anteile enthalten, die Ihr Kunde nicht will – geprüft werden muss also nicht nur das Werk, sondern auch die Stückliste.
Was wir tun: indische Hersteller finden, die eine qualifizierte zweite Linie oder eine Rolle als Auftragsfertiger übernehmen können, ihre Kundenaudits und Zertifizierungen prüfen und die Vereinbarung so strukturieren, dass Ihre Zeichnungen, Werkzeuge und Ihr Prozess-Know-how Ihnen gehören.
Was „beziehungsbasiertes Geschäft“ tatsächlich bedeutet
Der Abschnitt, der diese Seite trägt. Was im Raum geschieht, wenn ein deutsches Unternehmen einem indischen Familienkonzern gegenübersitzt; warum das dritte Treffen wichtiger ist als das erste; was ein deutscher Verhandler als Zustimmung liest, die keine war; wie Entscheidungen innerhalb einer indischen Unternehmensgruppe ihren Weg nehmen.
Jeder Leitfaden zu Indien sagt, dass das Geschäft dort auf Beziehungen beruht. Das stimmt – und ist als Rat fast nutzlos, weil es nicht sagt, was ein deutsches Unternehmen am Montagmorgen anders machen soll. Hier ist, was es in der Praxis bedeutet.
Das erste Treffen ist keine Verhandlung. Wenn eine deutsche Delegation zum ersten Mal auf eine indische Unternehmensgruppe in Familienbesitz trifft, kommt die deutsche Seite meist mit einer Präsentation, einem Term Sheet im Kopf und dem Wunsch, mit konkreten nächsten Schritten zu gehen. Die indische Seite verfolgt einen anderen Zweck. Sie will einschätzen, wer Sie sind, ob Sie hochrangig genug sind, um von Bedeutung zu sein, ob Sie in fünf Jahren noch da sein werden und ob die Person am Tisch befugt ist, das Unternehmen zu verpflichten. Technische Details werden höflich angehört. Bewertet wird etwas anderes.
Deshalb wirkt das erste Treffen auf deutsche Besucher oft herzlich und ergebnislos. Beide Eindrücke sind richtig.
Das dritte Treffen zählt mehr als das erste. Bis zum dritten Treffen hat die indische Seite Sie über ihr eigenes Netzwerk überprüft: Banker, Kunden, andere deutsche Unternehmen, manchmal ehemalige Beamte. Die Fragen werden schärfer, und die richtigen Personen erscheinen. Kommt in dieser Phase der Promoter – der kontrollierende Eigentümer – oder ein Familienmitglied hinzu, ist das Gespräch ernst geworden. Erscheinen immer wieder dieselben Manager der mittleren Ebene, ist es das nicht, so freundlich sie auch sein mögen.
Ein deutsches Unternehmen, das jedes Mal ein anderes Team schickt, verliert an Boden. Ebenso eines, das ein Nachwuchsteam schickt, nachdem die Führungsebene die Gespräche eröffnet hat. Personelle Kontinuität signalisiert Verbindlichkeit deutlicher als jedes Dokument.
Eine Zustimmung, die keine war. Deutsche Verhandler verstehen ein „Ja“ im Meeting als Zusage. In einem indischen Meeting kann „Ja“ bedeuten: „Ich verstehe Ihren Punkt“, „Ich sehe keinen unmittelbaren Einwand“ oder „Ich möchte vor meinen Kollegen nicht widersprechen“. Formulierungen wie „das sollte möglich sein“ oder „wir werden das wohlwollend prüfen“ sind meist Zeichen von gutem Willen, nicht von Zustimmung.
Offener Widerspruch in der Gruppe wird vermieden, besonders wenn eine ranghohe Person anwesend ist. Ein deutscher Verhandler, der im Raum auf ein ausdrückliches Ja oder Nein drängt, bekommt oft das Ja und verliert die Substanz. Die tatsächliche Position zeigt sich meist später, unter vier Augen und oft über einen Mittelsmann.
Die praktische Regel: Betrachten Sie nichts als vereinbart, bevor es schriftlich festgehalten, versandt und von der entscheidungsbefugten Person schriftlich bestätigt ist. Schicken Sie nach jedem Treffen eine Zusammenfassung. Wie die andere Seite sie korrigiert, verrät Ihnen mehr als das Treffen selbst.
Wie Entscheidungen in einer indischen Unternehmensgruppe ihren Weg nehmen. In einer familienkontrollierten Gruppe ist das Organigramm bestenfalls ein grober Anhaltspunkt. Die endgültigen Entscheidungen in allen strategischen Fragen liegen beim Promoter und oft bei einem kleinen Familienkreis. Um sie herum gibt es meist einen Vertrauten – mal den CFO der Gruppe, mal einen langjährigen Berater –, dessen Meinung mehr Gewicht hat, als sein Titel vermuten lässt. Angestellte Manager führen das Geschäft gut und können Empfehlungen aussprechen, entscheiden aber selten über eine Partnerschaft oder ein Joint Venture.
Daraus folgen zwei Dinge. Ihr Vorschlag wird von Menschen beurteilt, die Sie vielleicht nur ein- oder zweimal treffen; er muss ihnen also ohne lange Erklärung einleuchten. Und der schnellste Weg zu einer Entscheidung ist nicht Druck auf den Manager, der Ihnen gegenübersitzt. Er besteht darin, dafür zu sorgen, dass die richtige Person von jemandem, dem sie vertraut, von Ihnen gehört hat.
Die Zeit läuft anders, nicht langsamer. Deutsche Unternehmen kommen oft zu dem Schluss, indische Partner seien langsam. Die frühe Phase ist langsam, weil Vertrauen aufgebaut wird und die Familie sich Zeit lässt. Ist die Entscheidung gefallen, will die indische Seite oft schneller vorankommen, als die deutsche Seite kann: Verträge in Wochen, ein Werk in Monaten. Viele deutsche Unternehmen werden von dieser zweiten Phase überrascht, wenn ihre eigenen Genehmigungsgremien zum Engpass werden.
Was deutsche Unternehmen richtig machen. Deutsche Firmen genießen in Indien einen ausgezeichneten Ruf für Ingenieurqualität, Zuverlässigkeit und Durchhaltevermögen. Indische Partner schätzen ein deutsches Gegenüber, das tut, was vereinbart wurde, und langfristig bleibt. Direktheit ist nicht das Problem. Das Problem ist Direktheit im falschen Rahmen – oder Herzlichkeit und Gastfreundschaft als Zusage zu lesen, die nicht gegeben wurde.
Was das für unsere Arbeitsweise bedeutet. Wir bereiten das Terrain vor dem ersten Treffen vor, damit die richtigen Personen dabei sind und wissen, warum. Wir nehmen an den Treffen teil und sagen Ihnen danach, was unserer Einschätzung nach tatsächlich gesagt wurde. Wir finden heraus, wer entscheidet und wie man diese Person auf angemessenem Weg erreicht. Und wir behalten auf beiden Seiten dieselben Geschäftsführer vom ersten Gespräch bis zur Unterschrift, weil diese Kontinuität in diesem Markt Teil des Angebots ist.
Wie Indiens Regierung und Verteidigungsbeschaffung tatsächlich entscheiden
Die indische Verteidigungsbeschaffung ist durch schriftliche Verfahren geregelt, und das Verfahren zählt mehr, als die meisten ausländischen Unternehmen erwarten. Investitionsbeschaffungen folgen der Defence Acquisition Procedure (DAP). Die laufende Beschaffung – Ersatzteile, Instandhaltung und Versorgung – folgt dem Defence Procurement Manual 2025.
Maßgeblich ist weiterhin die DAP 2020. Der Entwurf der DAP 2026 erhöht den Mindestanteil indischer Wertschöpfung (Indigenous Content) in der Kategorie Buy (Indian-IDDM) von 50 % auf mindestens 60 % und verlangt erstmals 30 % indische Wertschöpfung von ausländischen Anbietern, die unter Buy (Global) liefern. Der Entwurf wurde im Februar 2026 veröffentlicht und befand sich im August 2026 noch in der abschließenden Prüfung. Jeder deutsche Zulieferer, der ein indisches Programm plant, sollte schon jetzt auf Grundlage des Entwurfs planen.
Der Ablauf. Ein Bedarf beginnt bei der nutzenden Teilstreitkraft, die die qualitativen Anforderungen (Qualitative Requirements) formuliert. Der Defence Acquisition Council erteilt dann die Acceptance of Necessity, und damit wird die Beschaffungskategorie festgelegt. Die Kategorie entscheidet, wer bieten darf. Die DAP 2020 legt fünf Kategorien in der Reihenfolge ihrer Priorität fest: Buy (Indian-IDDM), Buy (Indian), Buy and Make (Indian), Buy (Global – Manufacture in India) und Buy (Global). Ein ausländischer Hersteller, der allein bietet, steht am Ende dieser Liste.
Danach folgen die Angebotsaufforderung (Request for Proposal, RFP), die technische Bewertung, Feldversuche, die Stabsbewertung, die kommerziellen Verhandlungen und die Genehmigung durch die zuständige Finanzbehörde (Competent Financial Authority). Jede Stufe wird dokumentiert, und jede Stufe kann sich verzögern. Ist die technische Konformität festgestellt, gewinnt in der Regel das niedrigste konforme Angebot. Deutsche Unternehmen, die erwarten, dass überlegene Ingenieurleistung einen Preisaufschlag rechtfertigt, sind davon oft überrascht.
Wo die eigentliche Entscheidung fällt. Die wichtigsten Entscheidungen fallen vor der Angebotsaufforderung: wie die qualitativen Anforderungen formuliert werden und welche Kategorie gewählt wird. Ein Unternehmen, das sich erst in der RFP-Phase einbringt, bietet gegen eine Spezifikation, die andere geprägt haben. Sich früher einzubringen ist legitim und wird erwartet – über technische Präsentationen, Erprobungen, Informationsanfragen (Requests for Information) und Industriekonsultationen.
Was das für ein deutsches Unternehmen bedeutet. Fast jeder realistische Weg führt über einen indischen Partner, der die indische Wertschöpfung tragen und zunehmend das Design besitzen oder mitbesitzen kann. Manche Wege schließen sich: Die sechs Positivlisten zur Indigenisierung reservieren zusammen 5.417 Positionen für die indische Industrie. Andere öffnen sich. Der Innovationsweg iDEX umfasst inzwischen 676 Start-ups und Innovatoren und eignet sich für deutsche Technologieunternehmen, die mit indischen Start-ups zusammenarbeiten. Das Budget ist real: Im Haushaltsjahr 2025-26 unterzeichnete das Ministerium Kapitalverträge über 1.824,9 Mrd. Rupien und schöpfte erstmals sein gesamtes Investitionsbudget von 1.860 Mrd. Rupien aus.
Ausländische Investitionen in die Rüstungsfertigung sind über den automatischen Weg bis 74 % zulässig; höhere Anteile bedürfen der Genehmigung der Regierung. Parallel dazu ist eine deutsche Ausfuhrgenehmigung des BAFA erforderlich.
Wie wir helfen. Wir analysieren, welche Programme zu Ihrem Produkt passen, unter welche Kategorie sie voraussichtlich fallen, welche indischen Partner die indische Wertschöpfung realistisch tragen können und wie lange jede Stufe in der Praxis dauert. Wir sind Berater, keine Agenten. Wir vertreten Mandanten nicht gegenüber Beschaffungsbehörden und nehmen kein an die Auftragsvergabe gekoppeltes Honorar.
Welche Bundesstaaten halten, was sie versprechen
Versprochene gegenüber tatsächlich gewährten Förderungen, Bundesstaat für Bundesstaat — aus Erfahrung statt aus Broschüren der Investitionsförderung.
Jeder indische Bundesstaat verspricht Förderungen. Die Unterschiede zeigen sich danach: wie schnell Land zugeteilt wird, ob Strom- und Wasseranschlüsse rechtzeitig kommen und ob Subventionen tatsächlich ausgezahlt werden. Die großen veröffentlichten Förderpakete zählen weniger als die Beamten, die Ihren Antrag bearbeiten. Auf drei Bundesstaaten entfällt der Großteil der deutschen Industrieaktivität, und jeder funktioniert anders.
Maharashtra: Tiefe. Maharashtra erhielt im Haushaltsjahr 2025-26 ausländische Direktinvestitionen in Form von Eigenkapital in Höhe von 18,4 Mrd. US-Dollar, mehr als jeder andere Bundesstaat. Für deutsche Unternehmen liegt seine größte Stärke in Pune. Der deutsche Generalkonsul beziffert die Zahl der deutschen Unternehmen in Pune auf 300, und die Industriegürtel Chakan und Talegaon bieten eine Zuliefer- und Ingenieurdichte, die in der Automobil- und Maschinenbaubranche keine andere indische Region erreicht. Die Kehrseite sind höhere Grundstücks- und Lohnkosten sowie Verkehrsprobleme rund um Pune. Maharashtra eignet sich für Unternehmen, die von Anfang an eine bestehende Zulieferbasis und Ingenieure mit Deutschland-Erfahrung brauchen.
Gujarat: Tempo bei Großprojekten. Gujarat ist bekannt für schnelle Entscheidungen und verfügbare Industrieflächen, wenn der Bundesstaat ein Projekt will. Halbleiter sind das deutlichste jüngste Beispiel. Micron eröffnete im Februar 2026 sein Montage- und Testwerk in Sanand, Kaynes Semicon folgte im März, und die Fab von Tata Electronics in Dholera soll bis 2028 fertiggestellt werden. Gujarat eignet sich für große, kapitalintensive Projekte mit Hafenanbindung. Ein mittelgroßer deutscher Zulieferer erhält weniger individuelle Aufmerksamkeit als ein Ankerinvestor und sollte das einplanen.
Tamil Nadu: Umsetzung und Exportfertigung. Tamil Nadu hat die beste Bilanz darin, Investitionen in Exportleistung umzusetzen. Im Haushaltsjahr 2026 stiegen seine Elektronikexporte um 36 % auf 19,9 Mrd. US-Dollar, ein Anteil von 42 % an Indiens Gesamtexporten in diesem Bereich. Hinzu kommen eine lange etablierte Automobilbasis rund um Chennai und qualifizierte, vergleichsweise stabile Arbeitskräfte. Es gibt einen neuen politischen Faktor: Vijays Partei TVK bildete nach der Wahl 2026 eine Koalitionsregierung und hat eine neue Industriepolitik sowie eine Investor Promotion Commission angekündigt. Zusagen der vorherigen Regierung sollten mit der neuen Verwaltung bestätigt werden, bevor sie in einen Businessplan einfließen.
Was wir Mandanten raten. Wählen Sie den Bundesstaat zuerst nach Zulieferbasis, Arbeitskräften und Logistik, und betrachten Sie Förderungen als Zugabe. Lassen Sie sich jede Förderzusage mit dem Auszahlungszeitplan schriftlich geben, bevor Sie Kapital binden.
Die Herausforderungen
Jedes Risiko steht links. Was wir dagegen tun und welche Leistung dafür zuständig ist, steht rechts auf derselben Linie.
Der falsche Partner. Der Partner ist der größte Einzelfaktor für Erfolg oder Misserfolg. Präsentationen und Verzeichnisse zeigen weder Eigentümerstrukturen noch Geschäfte mit nahestehenden Parteien, Streitigkeiten oder ob ein Unternehmen frühere Partnerschaften mit ausländischen Firmen eingehalten hat. Viele deutsche Unternehmen erfahren das zu spät – wenn das Joint Venture gegründet ist und ihre Technologie bereits beim Partner liegt.
Wir finden Kandidaten über unsere eigenen Netzwerke und prüfen dann Registrierungen, Einreichungen, Eigentumsverhältnisse, Rechtsstreitigkeiten und den Ruf im eigenen Markt. Wir sprechen mit Menschen, die mit ihnen gearbeitet haben. Wir sagen Ihnen, was wir nicht verifizieren konnten und was wir wissen wollten, bevor wir selbst unterschreiben würden.
Partnersuche und -prüfung →Genehmigungen, Registrierungen und Compliance. Gründung und Betrieb einer Gesellschaft unterliegen Vorschriften auf zentraler, bundesstaatlicher und lokaler Ebene, mehreren Registrierungen und einem anspruchsvollen jährlichen Compliance-Kalender. Die Regeln ändern sich häufig. Indiens vier Labour Codes traten am 21. November 2025 in Kraft, ersetzten 29 zentrale Gesetze und verändern die Berechnung der Lohnkosten. Verspätete oder fehlerhafte Einreichungen führen zu Strafen und Verzögerungen.
Wir planen die Abfolge der Genehmigungen, bevor Sie beginnen, und setzen Gründung und Compliance mit namentlich benannten Partnerfirmen unter unserer Koordination um. Sie haben einen einzigen verantwortlichen Ansprechpartner statt mehrerer Berater, die jeweils einzeln antworten. Wir führen den Compliance-Kalender und informieren Sie vorab, wenn sich etwas ändert.
Gesellschaftsgründung und Compliance →Kontrollverlust im Joint Venture. Viele deutsch-indische Joint Ventures scheitern an der Governance, nicht am Produkt. Zusammensetzung des Boards, Pattsituationen, Vetorechte, Dividenden, Einkäufe bei nahestehenden Parteien und Ausstiegswege bleiben bei der Unterzeichnung oft vage. Im ersten Jahr sind die Beziehungen gut. Im vierten Jahr sind sich die Parteien uneinig, und die Verträge sagen nicht, wie das zu lösen ist.
Wir gestalten Beteiligungsstruktur und Governance, bevor kommerzieller Druck entsteht: Zustimmungsvorbehalte, Mechanismen zur Auflösung von Pattsituationen, Übertragungsbeschränkungen, Ausstiegsregelungen und Kontrollen für Geschäfte mit nahestehenden Parteien. Uwe Sellmer leitet die Strukturierung; Sanjay Iyer leitet die indische Seite. Wir verhandeln mit Ihnen am Tisch und bleiben bis zur Unterschrift eingebunden.
Joint-Venture- und Transaktionsstrukturierung →Förderungen, die nicht ankommen. Förderpakete der Bundesstaaten sehen auf dem Papier großzügig aus. In der Praxis kann die Auszahlung Jahre dauern, Bedingungen werden eng ausgelegt, und ein Regierungs- oder Personalwechsel kann Zusagen wieder öffnen, die Sie für erledigt hielten. Ein Businessplan, der von der pünktlichen Auszahlung einer Subvention abhängt, ist angreifbar.
Wir bewerten Bundesstaaten nach dem, was sie tatsächlich geleistet haben, nicht nach dem, was sie bewerben. Wir prüfen die praktischen Bedingungen und die bisherige Auszahlungspraxis und sorgen dafür, dass Zusagen mit Zeitplänen schriftlich festgehalten werden. Die Analyse prüft Ihren Plan mit und ohne Förderung, damit die Entscheidung nicht davon abhängt.
Markteintrittsanalyse →Abfluss von geistigem Eigentum. Technologie, die mit einem Partner oder Auftragsfertiger geteilt wird, kann in einem Konkurrenzprodukt landen – mal über den Partner, mal über ausscheidende Mitarbeiter. Die Durchsetzung von Schutzrechten vor indischen Gerichten ist möglich, aber langwierig. Sind Zeichnungen, Prozessparameter oder Software einmal übergeben, lassen sie sich nicht zurückholen.
Wir strukturieren, was wann und zu welchen Bedingungen geteilt wird: gestufter Technologietransfer, zurückbehaltenes Kern-Know-how, Lizenzierung statt Übertragung sowie Audit- und Kündigungsrechte. Wir prüfen das bisherige Verhalten des Partners gegenüber anderen Technologieinhabern. Wo sinnvoll, melden spezialisierte IP-Anwälte aus unserem Netzwerk Ihre Rechte an und schützen sie.
Joint-Venture- und Transaktionsstrukturierung →Streitigkeiten und langsame Durchsetzung. Handelsrechtliche Verfahren können in Indien viele Jahre dauern, und ein Vertrag, der aus deutscher Sicht klar aussah, ist möglicherweise nicht wie beabsichtigt durchsetzbar. Viele ausländische Unternehmen stellen das erst fest, wenn ein Streit beginnt. Dann sind Rechtswahl, Gerichtsstand und Schiedsort längst festgelegt – oft ohne viel Überlegung.
Wir sorgen dafür, dass die Streitbeilegung von Anfang an gestaltet wird: anwendbares Recht, Schiedsort und Schiedsinstitution, einstweiliger Rechtsschutz und Durchsetzbarkeit. Wo ein Mandant es verlangt, können die Bedingungen ein neutrales anwendbares Recht und ein Schiedsverfahren vorsehen. Die Verträge selbst werden von qualifizierten Anwälten aus unserem Netzwerk verfasst, die Ihnen vorab genannt werden.
Joint-Venture- und Transaktionsstrukturierung →Verteidigungszyklen, die Budgets überdauern. Verteidigungs- und Dual-Use-Programme in Indien können vom Bedarf bis zum Vertrag Jahre dauern. Kategorien, Vorgaben zur indischen Wertschöpfung und Erprobungsanforderungen ändern sich in dieser Zeit. Unternehmen, die Ressourcen binden, ohne den Zyklus zu verstehen, ziehen sich oft vor der Auftragsvergabe zurück – nachdem der Großteil der Kosten bereits angefallen ist.
Wir analysieren das Programm, seine voraussichtliche Kategorie, seinen realistischen Zeitplan und die indischen Partner, die die indische Wertschöpfung tragen können. Wir helfen Ihnen, früh zu entscheiden, ob Sie weitermachen und wie viel Sie in jeder Phase einsetzen. Der Bereich wird von einem ehemaligen Verteidigungsattaché geleitet; wir handeln als Berater, niemals als Agenten.
Marktzugang Verteidigung und Dual-Use →Wo Sie anfangen
Die meisten deutschen Unternehmen beginnen mit einer Markteintrittsanalyse: vier bis sechs Wochen, Festpreis, mit einer Empfehlung am Ende, die Sie Ihrer Geschäftsleitung vorlegen können. Davor kostet ein dreißigminütiges Gespräch mit beiden Geschäftsführern nichts.